近年來(lái)，社會(huì)關(guān)注度極高的國(guó)企改革動(dòng)作頻頻，單只電力行業(yè)來(lái)說(shuō)，前有2015年的中電投與國(guó)核技整合為國(guó)家電投，后有3月份中核集團(tuán)與中核建傳出合并重組消息，而就在最近，中國(guó)神華與國(guó)電電力、國(guó)家電投與華能集團(tuán)紛紛公布了合并重組的意向，一時(shí)間電力行業(yè)巨頭整合的新聞霸占各媒體頭條。

　　其實(shí)市面上關(guān)于電力巨頭重組的消息已有很多，各種猜測(cè)分析甚囂塵上，五大發(fā)電之間橫向兼并重組說(shuō)、煤炭企業(yè)與發(fā)電企業(yè)的縱向重組說(shuō)、跨行業(yè)重組合并說(shuō)都有，并引用各種論據(jù)來(lái)證明其合理性。

　　但實(shí)際上，如何排列組合只是電力巨頭整合的一個(gè)難點(diǎn)，另一大難點(diǎn)則在于整合之后的內(nèi)部融合問(wèn)題。今天國(guó)家能源網(wǎng)就以國(guó)家電投為例來(lái)解析電力行業(yè)整合之后的融合難題。

　　國(guó)家電投>中電投+國(guó)核技

　　中電投是當(dāng)年五大發(fā)電集團(tuán)中唯一的核電運(yùn)營(yíng)商，于2002年電力體制改革時(shí)繼承了原國(guó)家電力公司所有核電資產(chǎn)，包括多個(gè)內(nèi)陸和沿海廠址資源，是中核集團(tuán)和中廣核集團(tuán)之外，國(guó)內(nèi)第三張核電運(yùn)營(yíng)牌照的擁有者。但相較于中核和中廣核，中電投無(wú)論在核電裝機(jī)規(guī)模還是運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)方面都多少有些“力不從心”。

　　國(guó)核技是國(guó)家引進(jìn)的三代核電技術(shù)AP1000的受讓方和國(guó)產(chǎn)三代核電技術(shù)CAP1400/1700的牽頭實(shí)施單位和重大專(zhuān)項(xiàng)示范工程的實(shí)施主體，擁有較強(qiáng)的核電設(shè)計(jì)研發(fā)能力。但是，有技術(shù)而無(wú)資質(zhì)是國(guó)核技發(fā)展的瓶頸。

　　2013年4月23日，兩家企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人向國(guó)務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提出聯(lián)合重組的意愿。2015年5月12日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委印發(fā)《關(guān)于國(guó)家核電技術(shù)有限公司重組的通知》，標(biāo)志著國(guó)家電投的誕生。2015年7月15日，國(guó)家電投召開(kāi)成立大會(huì)，標(biāo)志著新集團(tuán)正式掛牌運(yùn)營(yíng)。合并之后，中電投和國(guó)家核電將作為國(guó)家電投子公司，前者負(fù)責(zé)常規(guī)電部分，后來(lái)負(fù)責(zé)核電部分。

　　國(guó)家電投的誕生既彌補(bǔ)了中電投沒(méi)有自有技術(shù)的不足，也化解了國(guó)核技沒(méi)有核電牌照的尷尬，貫通上下游，屬于典型的垂直型合并。增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力是此類(lèi)縱向合并最大的優(yōu)勢(shì)。合并之后形成的國(guó)家電投資產(chǎn)總額達(dá)到7223億元，擁有7家上市公司。而在核能領(lǐng)域，國(guó)家電投打破了國(guó)內(nèi)原有的核電格局，形成國(guó)家電投、中核、中廣核三足鼎立的局面。

　　此外，兩家企業(yè)的合并還有一個(gè)不得不說(shuō)的原因：在合并之前，中電投一直持有國(guó)核技10%的股份，對(duì)于國(guó)核技的經(jīng)營(yíng)、人事等基本請(qǐng)款都有比較深入的了解；而且，2007年5月，國(guó)核技在人民大會(huì)堂正式揭牌成立時(shí)，中電投總經(jīng)理王炳華兼任國(guó)核技董事長(zhǎng)，在國(guó)資委系統(tǒng)開(kāi)了一個(gè)負(fù)責(zé)人同時(shí)掌管兩個(gè)中央企業(yè)的先例。分析認(rèn)為，這一前提為兩者兩者在合并之后的內(nèi)部整合提供了便利。

　　事實(shí)證明，兩者的合并整合基本達(dá)到了預(yù)期效果。2015年度，國(guó)家電投實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)139億元，是兩家企業(yè)原奮斗目標(biāo)之和的1.24倍；2016年，在電力需求不足、電價(jià)下調(diào)的情況下，國(guó)家電投實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額1959.35億元，利潤(rùn)達(dá)到132.12億元，資產(chǎn)總額更是達(dá)到驚人的8761.07億元，世界財(cái)富五百?gòu)?qiáng)排名342，如此業(yè)績(jī)實(shí)屬難得。

　　而從實(shí)力較弱的國(guó)核技的角度來(lái)看，重組后，國(guó)核技資產(chǎn)從400億上升到1000億元以上，2016年國(guó)家電投對(duì)核電產(chǎn)業(yè)計(jì)劃投資占總投資近三分之一，而隨著核電項(xiàng)目的開(kāi)工，投資占比還會(huì)更高。

　　因此可以說(shuō)，國(guó)家電投的重組成效已經(jīng)顯現(xiàn)，其重組的經(jīng)驗(yàn)是頗值借鑒的。那這兩家企業(yè)是如何做到在短時(shí)間內(nèi)快速融合并實(shí)現(xiàn)效益最大化的呢？

　　電力巨頭重組的啟示有哪些？

　　在過(guò)去的兩年時(shí)間里，國(guó)家電投為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整合、消化做了不少工作，而其結(jié)果也是比較可喜，實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的1+1>2的效果，但這并不是說(shuō)電力企業(yè)的合并重組都能按部就班地順利進(jìn)行。

　　“兩個(gè)企業(yè)重組不容易，但是重組后想要融合，想要達(dá)到預(yù)期的目的，就更難”，原國(guó)務(wù)院國(guó)資委副主任張喜武曾表示，許多重組后失敗的案例在警示著業(yè)界，國(guó)企重組只是第一步，重組后要加大融合的力度，不僅要資本合、資源合、組織合，而且更要做到理念合、戰(zhàn)略合、管理合，防止貌合心不合。“國(guó)企重組就是在物理變化的基礎(chǔ)上加快化學(xué)反應(yīng)，切實(shí)激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力，不斷地提高企業(yè)質(zhì)量、效益和競(jìng)爭(zhēng)力，做大做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群，真正地打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)集團(tuán)�！�

　　在近期舉行的國(guó)資委新聞發(fā)布會(huì)上，國(guó)資委黨委委員、總會(huì)計(jì)師沈瑩的講話(huà)印證了上述觀點(diǎn)，她表示：“央企重組整合過(guò)程中會(huì)面臨兩大難點(diǎn)，一方面，兩個(gè)集團(tuán)各自有自己的文化，合并以后，必須在文化上進(jìn)行融合，文化上融合是企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的一個(gè)重要保障；另一方面，兩個(gè)集團(tuán)合并以后，必然要向中高端產(chǎn)業(yè)布局，必須要退出一些低端的業(yè)務(wù)，要退出的話(huà)，就涉及到人員安排、資產(chǎn)處置、債務(wù)重組，這都是我們面臨的難點(diǎn)問(wèn)題�！�

　　對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)中國(guó)資本運(yùn)營(yíng)研究中心主任、金融學(xué)教授馮鵬程認(rèn)為國(guó)企的效率與活力問(wèn)題也是企業(yè)合并整合必須要考慮的問(wèn)題，他認(rèn)為，企業(yè)重組要想實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、營(yíng)收方面的1+1>2還相對(duì)比較容易。更難的地方在于能源央企是國(guó)有企業(yè)，存在著員工積極性不高的問(wèn)題。“雖然國(guó)有企業(yè)改革這么多年，一直也在解決國(guó)有企業(yè)活力的問(wèn)題，但是依然沒(méi)有很好的解決。”

　　除了央企重組所面臨的一些共性問(wèn)題，何代欣認(rèn)為能源類(lèi)央企合并整合還存在著兩大特有的問(wèn)題。從外部來(lái)看，資源能源價(jià)格的波動(dòng)、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)都對(duì)能源企業(yè)的績(jī)效形成沖擊，當(dāng)前在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，沖擊的速度也進(jìn)一步加快；從內(nèi)部來(lái)看，這些企業(yè)普遍存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的遺留問(wèn)題，管理效率不高、競(jìng)爭(zhēng)能力不足問(wèn)題更突出。

　　事實(shí)上，在電力行業(yè)重組整合中還存在著另一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，作為能源企業(yè)，與其他國(guó)有企業(yè)有不同之處。例如，能源企業(yè)肩負(fù)著綠色可持續(xù)發(fā)展的重任，降低單位GDP能耗、落實(shí)清潔能源計(jì)劃和提升化石能源的產(chǎn)出水平也都是重組整合中不可忽視的內(nèi)容。

　　國(guó)家電投是如何做到的？

　　早在中電投與國(guó)核技兩家公司合并之初，業(yè)內(nèi)專(zhuān)家就認(rèn)為，兩者的合并與南北車(chē)的合并不能同日而語(yǔ)，而且“合并是一回事，融合又是一回事”。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中電投作為擁有核電金字牌照的三家核電業(yè)主之一，其實(shí)力不可謂不雄厚。國(guó)家核電的資產(chǎn)規(guī)模只是中電投的幾十分之一，對(duì)于中電投的總資產(chǎn)增加作用并不明顯，遠(yuǎn)不如南車(chē)北車(chē)合并所帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)。業(yè)內(nèi)也有說(shuō)法，近幾年，國(guó)核技的攤子越鋪越大，光下屬單位已多達(dá)17個(gè)，參股的AP1000示范電站遲遲未能投產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)基本沒(méi)有盈利能力，甚至有些下屬單位“日子很難過(guò)”。所以，兩者合并之后能否解決上述問(wèn)題成為此次合并重組是否成功一個(gè)重要指標(biāo)。

　　中國(guó)社會(huì)科學(xué)院財(cái)經(jīng)戰(zhàn)略研究院副研究員何代欣曾就此表示：“‘組而不合’是大型企業(yè)兼并重組中的難點(diǎn)。解決這一問(wèn)題必須要在合并之初考慮好行動(dòng)的目標(biāo)，制定好行動(dòng)策略，并有效保證重組戰(zhàn)略的執(zhí)行。如果重組不能明顯地提升效率，或者會(huì)拖垮更優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，那么重組與否需要仔細(xì)斟酌。”

　　時(shí)隔兩年，可以看出上述擔(dān)憂(yōu)基本上得到了解決。國(guó)家電投在北部融合上采取了四大方面的措施，即治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控、三項(xiàng)制度和文化融合，那具體是怎么做的呢？

　　在健全公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，國(guó)家電投組建后，啟動(dòng)了建設(shè)規(guī)范董事會(huì)試點(diǎn)，制定了董事會(huì)、董事會(huì)執(zhí)委會(huì)、黨組會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則等10項(xiàng)制度，明確了黨組會(huì)、董事會(huì)及執(zhí)委會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)的決策權(quán)責(zé)和流程。國(guó)家電投董事會(huì)下設(shè)4個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)和一個(gè)執(zhí)委會(huì)，其中，經(jīng)報(bào)經(jīng)國(guó)資委同意，特設(shè)董事會(huì)執(zhí)委會(huì)，在董事會(huì)授權(quán)下進(jìn)行高效決策。為支撐集團(tuán)對(duì)子公司的授權(quán)，國(guó)家電投把子公司董事會(huì)做實(shí)，向出資企業(yè)派出專(zhuān)職董監(jiān)事，并加強(qiáng)履職考核。

　　在管理體制方面，國(guó)家電投推動(dòng)管理體制由運(yùn)營(yíng)管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變。第一步是建立精干高效的新集團(tuán)總部。重組后的國(guó)家電投，總部部門(mén)數(shù)量卻由兩家企業(yè)重組前的合計(jì)36個(gè)（中電投21個(gè)，國(guó)家核電15個(gè)）減少為17個(gè)，人員由400余人減少為260余人。第二步是實(shí)施集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)改革，國(guó)家電投制定了總部權(quán)力清單，總部權(quán)力由272項(xiàng)精簡(jiǎn)到117項(xiàng)，下放比例達(dá)57%，將生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)職能基本下放，賦予二級(jí)單位投資、發(fā)展、人事等更大的自主權(quán)，同時(shí)強(qiáng)化總部“戰(zhàn)略、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、監(jiān)督、服務(wù)”五大職能。

　　在三項(xiàng)制度改革方面，國(guó)家電投也敢想敢試。在干部交流、干部年輕化、員工職業(yè)生涯發(fā)展、市場(chǎng)化選聘等方面，國(guó)家電投進(jìn)行了積極探索與實(shí)踐。例如，實(shí)行薪酬分配與業(yè)績(jī)考核直接掛鉤，設(shè)立超額利潤(rùn)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、優(yōu)秀經(jīng)理人獎(jiǎng)。2015年，國(guó)家電投對(duì)五家超額完成業(yè)績(jī)指標(biāo)的二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子，分別獎(jiǎng)勵(lì)了20萬(wàn)到50萬(wàn)元，雖然金額不大，但是取得了良好的示范效應(yīng)。

　　文化融合是重組整合的思想基礎(chǔ)，其意義不容忽視。國(guó)家電投組建不久就確立了“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值導(dǎo)向和“走創(chuàng)新創(chuàng)造之路、走持續(xù)奮斗之路、走和諧共生之路”的“和文化”。國(guó)家電投相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，倡導(dǎo)以?shī)^斗者為本，就是要把廣大干部員工的“精氣神”拎起來(lái)，鼓勵(lì)大家干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)。倡導(dǎo)和諧共生，就是要讓來(lái)自?xún)杉移髽I(yè)的員工融合包容、共同奮斗。

　　電力巨頭重組大潮漸行漸近，相互間如何配對(duì)也已逐漸明朗，中電投與國(guó)核技的整合案例就在眼前，這或許會(huì)為之后的重組提供些許幫助。但它的成功并不能完全成為電力企業(yè)重組的模板，如何在重組過(guò)程中提升國(guó)有資本運(yùn)行效率，如何將重組與深化改革相結(jié)合，以及如何產(chǎn)生機(jī)制轉(zhuǎn)換與資源配置的協(xié)同效應(yīng)，都必須成為決策者與執(zhí)行者更多思考的問(wèn)題。