當(dāng)前，水泥行業(yè)嚴(yán)重過剩的產(chǎn)能致使行業(yè)經(jīng)濟效益出現(xiàn)快速下滑，企業(yè)間的競爭也已進入白熱化階段，各地價格拼殺十分慘烈。而水泥企業(yè)僅僅通過精細(xì)化管理、整合優(yōu)化內(nèi)部資源等內(nèi)部“瘦身”的方式以降低成本已不足以應(yīng)對目前的市場壓力，還應(yīng)積極與行業(yè)內(nèi)外企業(yè)攜手彼此分享和整合外部資源以拓展穩(wěn)定的盈利渠道。企業(yè)只有真正做到內(nèi)外兼修、開源與節(jié)流并舉，才能在這劇烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展。
 　　
 　　水泥企業(yè)家們已經(jīng)認(rèn)識到綜合利用外部資源的重要性：企業(yè)作為一個有限的組織，無論其規(guī)模和資產(chǎn)有多大，身處無限的市場中，企業(yè)的資源瓶頸依然會出現(xiàn)。兼并重組是企業(yè)獲取外部資源的傳統(tǒng)途徑，但其進行時間長、投入大，且存有較大的風(fēng)險。與之相比，通過以合作為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式以整合外部資源更具可行性和操作性。面對日趨激烈和復(fù)雜的市場環(huán)境，企業(yè)應(yīng)具備更多的競爭資源，采用建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式以獲得現(xiàn)在和未來市場的競爭優(yōu)勢或許是更好的選擇。
 　　
 　　自2012年12月中國建材集團與海螺集團兩家行業(yè)內(nèi)的水泥巨頭簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議之后，到目前為止，圍繞著水泥行業(yè)內(nèi)外的各種戰(zhàn)略合作協(xié)議層出不窮，有水泥企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作協(xié)議，也有水泥企業(yè)與下游建工企業(yè)的戰(zhàn)略合作協(xié)議，還有水泥企業(yè)與相關(guān)耗材企業(yè)以及采購維修企業(yè)的戰(zhàn)略合作協(xié)議，種類繁多，水泥行業(yè)似乎掀起了一陣戰(zhàn)略合作協(xié)議簽訂的浪潮。
 　　
 　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是指不同企業(yè)之間為了增強競爭優(yōu)勢，提高雙方的市場占有率而與對方企業(yè)分享一部分資源比如營銷網(wǎng)絡(luò)、信息、技術(shù)能力等，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)的松散型組織。企業(yè)從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，通過簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議彼此結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，改善共有的競爭環(huán)境和經(jīng)營條件。這對于行業(yè)來說是極好的，用創(chuàng)新的思維解決現(xiàn)實問題，彼此從競爭走向競合，在共同利益基礎(chǔ)上實現(xiàn)深度的合作，實現(xiàn)雙贏乃至多贏。
 　　
 　　在各行各業(yè)中企業(yè)間簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議結(jié)成戰(zhàn)略盟友的歷來有之，但像水泥行業(yè)近期如此頻繁的卻實屬少見。根據(jù)2012年年底以來圍繞水泥行業(yè)簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議，合作類型大致可分成以下三類：一是，水泥企業(yè)間強強聯(lián)手，如中國建材與海螺水泥、臺泥水泥，中材集團與拉法基集團等；二是，上下游企業(yè)間的協(xié)作，如海螺水泥與中鐵大橋局、華潤水泥與深圳天地集團等；三是，水泥企業(yè)與相關(guān)耗材企業(yè)的合作，甚至是物質(zhì)采購、設(shè)備維修企業(yè)的合作，如昆鋼水泥與中材機電備件公司、中材節(jié)能與堯柏水泥等。
 　　
 　　1. 水泥企業(yè)間強強聯(lián)手，共同整合市場
 　　
 　　當(dāng)前水泥企業(yè)間的市場競爭已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出簡單的價格博弈范疇�！盀楦偁幎�合作，靠合作去競爭”逐漸成為水泥行業(yè)的基本商業(yè)法則。再強大的企業(yè)巨頭都會面臨巨大的市場風(fēng)浪沖擊，都會有強大的競爭對手的圍攻。在市場嚴(yán)峻的形式之下，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須學(xué)會通過合作借助外部資源壯大力量，提高抵御市場風(fēng)險的能力。企業(yè)間簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議結(jié)成聯(lián)盟正是實現(xiàn)這一理性選擇的最佳途徑。
 　　
 　　自2012年底中國建材與海螺集團簽訂戰(zhàn)略合作之后，中國建材與臺泥水泥、中材集團與海螺集團及拉法基集團、華潤水泥與福建能源、同力水泥與中聯(lián)水泥等相繼簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，攜手推進全方位戰(zhàn)略合作，這意味著大企業(yè)集團在市場上從競爭開始走向競合，共同整合市場，有利于加速行業(yè)集中度的提升。未來幾年內(nèi)整個水泥行業(yè)仍將面臨產(chǎn)能過剩加劇的壓力，以及節(jié)能減排與環(huán)境保護約束力增大的壓力。若企業(yè)仍采取“傷敵一千，自損八百”的強攻戰(zhàn)略，雖然一些水泥企業(yè)可憑借其優(yōu)良的成本控制和精細(xì)的內(nèi)部管理實現(xiàn)盈利，但這種運營方式始終是不可持續(xù)的，會來帶行業(yè)整體的衰敗和沒落。
 　　
 　　相比之下，大企業(yè)之間通過結(jié)盟的方式，在聯(lián)盟內(nèi)部的開展高效合作，才能在激烈的市場競爭中實現(xiàn)信息與資源的共享，以獲得競爭優(yōu)勢，增強彼此的競爭能力和獲利能力。水泥企業(yè)已經(jīng)由以前傳統(tǒng)的“量本利”經(jīng)營政策向新的“價本利”政策轉(zhuǎn)變，開始建立起雙贏的觀念，通過信息、資源、技術(shù)和市場的共享，提高行業(yè)和區(qū)域的市場集中度，共同分享產(chǎn)能高度集中之后盈利巍巍之勢。

表1：2012年底至今水泥行業(yè)各企業(yè)間簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議

　2. 上下游企業(yè)加強協(xié)作，彼此互利共存

　　隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，固定資產(chǎn)投資將更加注重架構(gòu)和效益，水泥年需求量增速逐漸步入低速增長階段，各地水泥市場行情不佳，價格混戰(zhàn)、產(chǎn)能利用率低，水泥企業(yè)苦不堪言。面對區(qū)域有限的水泥需求，水泥企業(yè)常規(guī)的銷售渠道顯然難以消化其高漲的企業(yè)庫存，迫切需要開拓新的需求點，以及建立穩(wěn)定的銷貨渠道。

　　2012年10月鐵道部下發(fā)了《鐵路建設(shè)項目物資設(shè)備管理辦法》（鐵建設(shè)[2012]216號），鐵路重點工程項目水泥采購方式由集中掛網(wǎng)招標(biāo)改為以施工單位自采為主。在此背景下，大型基礎(chǔ)工程建設(shè)單位為建立穩(wěn)定的原材料采購渠道、降低采購成本，與生產(chǎn)廠家之間形成終端戰(zhàn)略合作已逐步成為一種趨勢。而房地產(chǎn)等建工企業(yè)對水泥的需求是顯而易見的。因此，水泥企業(yè)與下游建工企業(yè)的強強聯(lián)合和戰(zhàn)略合作，成為了水泥行業(yè)發(fā)展的新趨勢。雖然協(xié)議中涉及了信息、技術(shù)、資源等多方面內(nèi)容，但其中最根本的原因是解決供需關(guān)系。

　　企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新型縱向一體化的概念，它不涉及企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)的變更，但它能消除聯(lián)盟成員之間的交易障礙，直接降低交易成本。通過簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，聯(lián)盟企業(yè)間建立相對穩(wěn)定、長期的供應(yīng)與采購關(guān)系，信息的高度共享和及時交換來最大程度地降低彼此的成本。在長期的合作模式下，存在著長期的收益組合。水泥企業(yè)通過與下游建工企業(yè)組建縱向聯(lián)盟的方式，以彌補自身能力不足以實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈效率的提高，使企業(yè)價值鏈得以延伸，從而帶來整個產(chǎn)業(yè)價值鏈效率的提高。

表2：2012年底至今各水泥企業(yè)與下游建工企業(yè)合作的情況

　3. 與供應(yīng)商緊密配合，建立成本領(lǐng)先優(yōu)勢

　　水泥企業(yè)通過與相關(guān)耗材及維修服務(wù)企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，可以獲得最直接的效益是降低成本，取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。與相關(guān)企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，可以獲取的優(yōu)勢有：一是，通過集中采購的方式可以提高議價能力，從而降低采購成本，減少支出，控制成本；二是，通過相關(guān)供應(yīng)商提供針對性的產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容，可以在最短時間內(nèi)修繕或消除生產(chǎn)故障，降低相關(guān)損失，保證企業(yè)順利生產(chǎn)。

　　此外，通過長期的合作能產(chǎn)生長遠(yuǎn)效益，提高水泥企業(yè)未來機會的把控能力。水泥企業(yè)若舍棄長期合作的供應(yīng)商、維修商等其他伙伴尋找新的合作伙伴時，將產(chǎn)生很大的交易成本。而若水泥企業(yè)乃至整個行業(yè)面臨很大的市場競爭壓力時，其長期合作的供應(yīng)商也必將遭遇市場萎縮的問題。供應(yīng)商為水泥企業(yè)提供價格較低、有針對性的供應(yīng)服務(wù)，從而為水泥企業(yè)提升成本競爭力提供支持；水泥企業(yè)獲得穩(wěn)定發(fā)展后可以為供應(yīng)商提供穩(wěn)定的、大額的采購或維修合同。這樣雙方乃至多方都能在市場競爭中得以生存和發(fā)展。

表3：2012年下半年至今各水泥企業(yè)與耗材等相關(guān)企業(yè)合作的情況

針對近期水泥行業(yè)內(nèi)外出現(xiàn)的戰(zhàn)略協(xié)議大規(guī)模涌現(xiàn)，究其原因是當(dāng)前水泥企業(yè)對市場形勢有了清醒認(rèn)識和深刻的分析與判斷。從2012年開始，我國的整體經(jīng)濟開始進入下行通道，固定資產(chǎn)投資增速已有明顯回落。隨著未來經(jīng)濟增長方式和投資結(jié)構(gòu)的改變，對于水泥這種與固定資產(chǎn)投資密切相關(guān)的產(chǎn)品，將受到了巨大的影響。在目前水泥行業(yè)產(chǎn)能已嚴(yán)重過剩的情況下，行業(yè)整體效益不佳，水泥企業(yè)為避免出現(xiàn)增產(chǎn)不增收、增收不增利的無用功局面，企業(yè)間的市場競爭關(guān)系就得從競爭走向合作，由昔日的對手變成未來的盟友，將上下游企業(yè)及相關(guān)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起。

　　水泥企業(yè)通過與不同企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成以自己為核心的企業(yè)組團。未來水泥企業(yè)間的價格競爭可能不僅僅是單個水泥企業(yè)間的競爭而可能是由水泥企業(yè)與上下游企業(yè)以及相關(guān)供應(yīng)商組成的整個價值鏈上企業(yè)組團之間的競爭。企業(yè)組團之間的競爭反映了不同企業(yè)群的價值鏈總成本的競爭。