發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是引導民間投資健康發(fā)展的重要途徑。陜西省最大的國有煤炭企業(yè)———陜西煤業(yè)化工集團，近年來積極探索引領民間資本投資發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，先后與9家有技術、人才、市場優(yōu)勢的民營企業(yè)合作，撬動項目資金50多億元。這種由國有企業(yè)主導、帶動的民間資本項目整合，不僅實現(xiàn)了雙方在體制、資源上的取長補短，還使這些“混血企業(yè)”在優(yōu)勢嫁接中快速做大做強，開創(chuàng)了國企引領民營資本發(fā)展的“陜煤化模式”。

        各有所需合作“一拍即合”

        陜煤化集團組建于2006年，是整合重組陜西國有重點煤炭、化工企業(yè)而成立的特大型能源化工企業(yè)。集團現(xiàn)有全資、控股、參股企業(yè)60余個，資產(chǎn)總額1940億元，職工11萬人，去年實現(xiàn)銷售收入709億元，利稅總額248億元。

      “我們和民企的合作，從一開始就是企業(yè)做強做大的迫切需要。”陜西煤業(yè)化工集團董事長華煒介紹說，集團成立后，重點建設項目超過60個，投資總額接近1000億元，“錢從何來”“項目如何快速做大”都成了嚴峻的問題，正是在這一背景下，集團開始與央企和民營企業(yè)合作搞大項目。

         與陜煤化集團開展合作的第一個民營企業(yè)是位于陜北神木縣的北元化工公司。這家公司成立于2003年5月，由當?shù)?0個民營企業(yè)家東拼西湊籌資10億元建成了一條年產(chǎn)10萬噸聚氯乙烯生產(chǎn)線，但企業(yè)進一步發(fā)展過程中遇到融資難、管理經(jīng)驗缺乏等困難。2007年12月，陜煤化集團投 入6 .8億 元 ， 獲 得 這 家 公 司40.48%的股權。

        這家公司的主要創(chuàng)始人王鳳君在重組后仍然擔任總經(jīng)理一職。他說：“民企的危機意識和國企的發(fā)展意識讓雙方在這一項目上一拍即合。對民營企業(yè)來說，我們有技術、人才和市場，但沒錢，如果沒有這個合作，在2008年金融危機時肯定就死掉了。對國有企業(yè)來說，他們能貸款有錢，也有資源優(yōu)勢和管理經(jīng)驗，但如果不合作，他們要把項目做到現(xiàn)在的規(guī)模難以想象�！�

       北元化工公司的合作成功，加快了陜煤化集團與其他民營企業(yè)的合作，集團開始關注那些擁有核心技術、市場前景好、與集團業(yè)務相關的民營企業(yè)，一旦這些企業(yè)在擴張或運營中遇到困難需要尋求合作時，陜煤化集團就會及時介入，按現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度對這些民營企業(yè)進行整合重組，實現(xiàn)雙方的互利共贏。

         陜煤化集團總經(jīng)理楊照乾介紹，近5年來陜煤化集團已經(jīng)成功整合9個民營企業(yè)，涉及股東和投資人30多家，重組投資25億多元，至少撬動了50億元的項目資金，推動了企業(yè)規(guī)模的快速擴張、發(fā)展能力的快速提升、產(chǎn)業(yè)結構的快速升級，5年間企業(yè)銷售收入從90多億元突破到700多億元，利稅從12億多元激增到248億元。

         優(yōu)勢嫁接實現(xiàn)共生共贏

         記者采訪了解到，陜煤化集團與民營企業(yè)以并購、參股等方式合作而生“混血企業(yè)”，“嫁接”了國有企業(yè)和民營企業(yè)的優(yōu)點。它們既擁有了國有企業(yè)的品牌過硬、管理規(guī)范、資金雄厚的優(yōu)勢，也有了民營企業(yè)的機制靈活、反應敏捷、決策高效的特點。這些企業(yè)在合作之后很短時期內(nèi)，規(guī)模和實力都有較大幅度地提升。

         天元公司是一家擁有利用煤焦油加氫制取燃料油核心技術的民營企業(yè)。這家企業(yè)由于一直面臨資金困難，燃料油生產(chǎn)線剛剛投產(chǎn)1個月就停產(chǎn)。2008年10月，陜煤化集團注資3 .39億元對企業(yè)進行重組，并對原有裝置進行技術升級，擴能改造年產(chǎn)50萬噸，使公司一舉成為國內(nèi)規(guī)模最大、技術等級最高、煤炭轉化率最高的中溫煤焦油輕質(zhì)化項目，去年公司實現(xiàn)銷售收入32 .2億元，利潤5 .79億元，成為陜煤化集團化工板塊去年扭虧為盈的最大貢獻者。

         陜煤化集團派任這家公司的董事長毛世強說：“這種合作實際上是各自看中對方的優(yōu)勢，各自為了擴張和發(fā)展。沒有我們支持，就沒有他們今天的發(fā)展。沒有他們合作，我們就沒有現(xiàn)在的技術。雙方誰也沒吃掉誰，只是攜手嫁接放大了優(yōu)勢�！�

       北元公司在與陜煤化集團合作之后，很快就走上了一條快速發(fā)展的道路。2008年4月，雙方投資83 .8億元開始建設100萬噸/年聚氯乙烯、80萬噸/年燒堿、4×125M W發(fā)電以及240萬噸/年廢渣水泥的循環(huán)經(jīng)濟項目，2011年12月建成投產(chǎn)，成為全國最大的聚氯乙烯生產(chǎn)基地。

        公司總經(jīng)理王鳳君說：“過去我們整天為資金而焦頭爛額，與國企合作后不僅政府支持力度加大，而且是融資難度大大降低，銀行紛紛上門放貸，再也沒愁過錢的事。如果沒有合作，公司還是半死不活，現(xiàn)在80多億的投資對民營企業(yè)來說不可想象，也不可能有現(xiàn)在這么大的規(guī)模和發(fā)展速度。”

        陜煤化集團董事長華煒分析，從實踐看，這種合作對國企與民企都是共贏。整合的這些民營企業(yè)，要么由于規(guī)模太小，不符合產(chǎn)業(yè)政策，要么受金融危機影響，生存空間被壓縮，通過整合重組企業(yè)的規(guī)模和實力都有大幅度提升。對陜煤化集團來說，通過整合重組，加快了落后產(chǎn)能淘汰，促進了節(jié)能減排，加快產(chǎn)業(yè)轉型升級。以陜煤化集團并購的韓城龍門焦化項目為例，將4條90萬噸以下的焦化生產(chǎn)線整合成為年產(chǎn)500萬噸焦炭以及90萬噸化工產(chǎn)品的煤炭綜合利用項目，不論是總體規(guī)模、技術水平，還是資源節(jié)約和環(huán)境保護都達到新的水平。

       “陜煤化模式”的五點啟示

        記者在采訪中，一些國有企業(yè)管理者和民營企業(yè)家表示，發(fā)展混合所有制是現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的一種必然趨勢，也是今后經(jīng)濟體制改革的一個方向，有利于不同所有制經(jīng)濟的生產(chǎn)要素的合理流動和優(yōu)化組合。陜煤化集團的實踐，給混合所有制經(jīng)濟發(fā)展帶來的五點啟示值得思考。

        啟示一：解放思想，提升社會對發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的認同度。陜煤化集團董事長華煒認為，當前讓國有企業(yè)和民營企業(yè)合作中最大的思想障礙和制約因素，是擔心把國有利益輸送給了民營企業(yè)。“現(xiàn)在一般國企負責人都不想介入，害怕背后風言風語說不清。我推動的這些合作，如果不是責任心、使命感，覺得這樣做對國家有巨大的利益，我也不想推動這件事�！�

        啟示二：慎選伙伴，防范民營企業(yè)中的“投機者”。記者采訪到的幾個國有企業(yè)領導人員認為，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，國有企業(yè)在合作的產(chǎn)業(yè)和合作者選擇上要慎之又慎，要選準有價值的產(chǎn)業(yè)和項目。同時，一定要和干事業(yè)的合作者合作。

         啟示三：要有完善的法人治理結構。記者采訪到的國有、民營企業(yè)領導人員一致認為，國企和民營的合作，在法人治理結構上一開始就要明確，如果開始忽視了一些細節(jié)，后面容易打亂仗、埋地雷。只要有了好的法人治理結構設計，合作中就不會怕誰吃了誰，大家共事起來就容易得心應手。

        啟示四：要有嚴格規(guī)范的管理制度。北元公司和天元公司許多職工都談到合作后管理制度的規(guī)范化。他們說，職工做事情非常有效率，靠的是機制起作用，不是僅靠品德和自律，通過制度本身形成的規(guī)范和監(jiān)督機制保障了雙方的合作。

        啟示五：國有企業(yè)要有高素質(zhì)的派駐管理人員。據(jù)記者采訪了解，國有企業(yè)和民營企業(yè)要合作，必須考慮在配置干部上，既要考慮原有的管理體系不破壞，考慮人的特長，要原則性和靈活性的結合，不要出現(xiàn)頂牛。這也是陜煤化集團這么多“混血公司”都能成功的重要保障。

來源：經(jīng)濟參考報