10月11日，2012中國國際煤炭發(fā)展高層論壇在北京昆侖飯店舉行，論壇圍繞“布局十二五，謀劃煤炭工業(yè)新發(fā)展”的主題，探討研究煤炭綠色開采、低碳發(fā)展的理念、技術及經驗。
　　
　　煤炭“十二五”規(guī)劃提出，要繼續(xù)深入推進煤炭企業(yè)兼并重組，發(fā)展大型煤炭企業(yè)。本次論壇，專門就“煤礦企業(yè)兼并重組”這一議題組織討論。該議題由冀中能源集團副董事長劉建功主持，對話陜西煤業(yè)化工集團有限責任公司董事長華煒、山西陽泉煤業(yè)(集團)有限責任公司董事長趙石平、沈陽煤業(yè)(集團)有限責任公司董事長林守信和鄭州煤炭工業(yè)(集團)有限公司董事長孟中澤。與會者以期在煤炭工業(yè)實施“十二五”規(guī)劃的關鍵時期，推動我國煤炭工業(yè)，特別是煤炭企業(yè)的轉型升級、科學發(fā)展。
　　
　　模式多樣助推跨越發(fā)展
　　
　　自2005年國務院出臺《關于促進煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見》以來，兼并重組與資源整合成為煤炭產業(yè)發(fā)展主旋律。通過兼并重組與資源整合，全行業(yè)已淘汰大批產能落后的小煤礦，建成大批大型現(xiàn)代化高產高效企業(yè)，并培育出一批年產5000萬噸到1億噸的大型煤炭，有效提升了煤炭產業(yè)的集中度和資源利用效率。
　　
　　繼神華集團、冀中能源、河南煤化之后，2011年我國又有開灤集團、山東能源和山西煤運銷集團三家企業(yè)進入世界500強，這些企業(yè)快速發(fā)展，都帶有兼并重組的身影。對話嘉賓紛紛表示，煤炭兼并重組是在國際化、市場化大背景下，企業(yè)快速發(fā)展做大做強的必由之路。作為煤炭企業(yè)的管理者、決策者，要重視企業(yè)兼并重組，做企業(yè)兼并重組的實踐者。
　　
　　整合優(yōu)勢已表現(xiàn)在現(xiàn)實生產力的轉換。對話嘉賓介紹，冀中能源由整合初期產量4000萬噸，到去年超過1個億;陜煤集團煤炭產量在5年中由2006年的不足3000萬噸到去年超過1億噸;陽煤集團將73個小煤礦整合為28個主體礦，由2000年的1000多萬噸產量，到今年預產量7000萬噸;沈煤集團在黑龍江、山西、內蒙等地兼并重組了一些地方國有企業(yè)和民營小煤礦，形成了近2000萬噸的生產能力;鄭煤集團通過市場行為和政府推動兼并重組，去年煤炭產量達到2200多萬噸。
　　
　　煤企兼并重組也呈現(xiàn)出多種模式：有政府主導型，也有市場主導型;有“大魚吃小魚”式，也有主動融合式;有行業(yè)內部整合的，也有非煤行業(yè)介入的……不論何種方式，都逐漸朝資源橫向一體化和產業(yè)鏈縱向一體化整合重組靠攏，這樣可規(guī)避同質化競爭，降低運營成本。
　　
　　優(yōu)勢互補共建良好秩序
　　
　　煤企資源重組效果如何?整體而言，煤炭企業(yè)通過產業(yè)鏈的共生和延伸，獲得了協(xié)同互補的整體優(yōu)勢。
　　
　　孟中澤指出，如果單純的靜態(tài)算經濟賬，好像國有企業(yè)很不劃算。比如，鄭煤集團兼并100多家小煤礦，到現(xiàn)在為止已耗資近42億，得到儲量卻不到2億噸。若按靜態(tài)算，可能只有2000-3000萬噸的產能，且這個產能的一大半可能在未來的五年之內消失，單純算靜態(tài)賬好像并不劃算。但另一方面，孟中澤認為，兼并重組消化了周邊小煤礦，社會意義顯著，同時改善了煤炭的銷售秩序，并騰出一定市場空間。
　　
　　通過兼并重組，也根除了勞動關系不清的現(xiàn)象。去年山西省下發(fā)文件，要求所有礦井清理所有的外包工人，僅陽煤集團去年就清理外包工人近1萬人，確保安全生產。
　　
　　在兼并重組過程中，政府的決策和推動作用非常重要。山西省是第一個也是兼并重組較徹底的省份，在兼并重組中曾遇到巨大阻力。據(jù)了解，山西省委省政府高度重視，制定明確的政策目標，省長親自牽頭，每月召開一次協(xié)調會，解決出現(xiàn)的各類問題，通過集中受理，提高了辦事效率。目前，山西煤礦已初步改變了多、小、散、亂格局，形成集約化、合理化的開采局面，資源得到合理的利用。劉建功表示，整合要遵循平等原則，實現(xiàn)平穩(wěn)過度，也要爭取政府的政策支持。
　　
　　值得一提的是，國企和民營企業(yè)在重組中都可扮演重要角色。華煒指出，為達到很好的重組效果，國企要發(fā)揮融資、管理和人才優(yōu)勢，民營企業(yè)也要充分利用其勇于創(chuàng)新、經營靈活的長處。
　　
　　深度融合文化重中之重
　　
　　兼并重組工作并不是資源、資本、人和業(yè)務的簡單疊加。兼并重組過程中，由于地域、地位、利益的不同，會產生不同文化的碰撞。對話嘉賓一致認為，兼并重組尤其要重視文化融合。
　　
　　國內外許多企業(yè)并購重組之后，由于企業(yè)文化的互不認同，導致重組后效率低下，甚至走向失敗。林守信在對話中談到，從國際到國內，縱觀近兩年來兼并重組的案例，65%兼并重組以后的企業(yè)都沒有達到預期的邊際效應，也沒有達到財務利潤要求，其很重要一個原因是沒有高度重視企業(yè)文化的融合。因此，“如何在兼并重組過程中，高度重視企業(yè)文化融合，通過文化的融合，使兼并重組能夠順利進行，或在兼并重組后取得良好的效益，十分重要�！�
　　
　　在介紹兼并重組經驗時，劉建功強調，重組后的企業(yè)要定好位，進行統(tǒng)一管控，每個企業(yè)管理方式不同，文化融合最關鍵。趙石平也認為，兼并重組企業(yè)需要高度重視文化融合，它是決定兼并重組能否成功的關鍵因素之一。
　　
　　文化的整合任務非常重，除此之外，政府和企業(yè)也有很多工作需要做。孟中澤認為，從企業(yè)方面來講，把小煤礦整進來之后，不僅要安全、規(guī)范、保證產量、收獲效益，還要集約和發(fā)展。他同時希望政府層面出臺相應政策，對承擔了諸多社會責任的煤炭企業(yè)在財稅、資源配置、資金方面予以支持。
　　
　　來源：中國能源報