近年來，神華集團積極探索并推行煤礦風險預(yù)控管理體系，有效地提升了煤礦安全管理水平，促進了企業(yè)安全發(fā)展。
　　
　　一、煤礦風險預(yù)控管理體系的實施背景
　　
　　大家知道，近十年是我國煤炭工業(yè)發(fā)展的黃金期，也是神華集團快速發(fā)展的重要時期。這期間，我們并購組建了寧煤集團、神新公司、神寶公司和北電勝利公司等。神華企業(yè)規(guī)�？焖贁U大，煤礦數(shù)量不斷增加，由原來的40個變?yōu)楝F(xiàn)在的64個（含基建礦井）。
　　
　　煤礦安全風險預(yù)控管理體系的研究和實施就是在神華生產(chǎn)規(guī)模高速發(fā)展、安全生產(chǎn)壓力驟然增大、安全問題日益嚴峻的背景下進行的。促使神華做出決定，下大力氣研究和推行煤礦安全風險預(yù)控管理體系的主要因素有以下幾個方面：
　　
　�。ㄒ唬┥袢A迫切需要一個切實有效的抓手，快速夯實新并購煤礦的安全管理基礎(chǔ)，提高其安全生產(chǎn)水平。并購工作打破了神華原有的以神東公司這樣煤層地質(zhì)條件好、建設(shè)起點高的礦區(qū)為主的安全管理格局。新并購煤礦大多建設(shè)起點低，設(shè)計落后，人員多、裝備差、煤層地質(zhì)條件復(fù)雜，水、火、瓦斯、頂板、煤塵等災(zāi)害俱全，百萬噸死亡率也遠遠高于神華原有煤礦。特別是這些煤礦安全管理的體制、機制和管理理念，與神華安全管理模式差異較大。神華亟需一個辦法，將新并購煤礦的安全管理工作快速提升上來。
　　
　�。ǘ�）實踐證明繼續(xù)依靠傳統(tǒng)的安全管理方法，不能徹底解決神華煤礦的安全生產(chǎn)問題。數(shù)年來，我們在推行煤礦安全質(zhì)量標準化的基礎(chǔ)上，進行了大量的實踐和探索，先后引進了OHSAS18001職業(yè)健康安全管理體系、南非的NOSA綜合五星管理體系等國外先進的安全管理辦法，但是由于基礎(chǔ)不同、文化差異和譯文晦澀，這些體系難理解、難結(jié)合、難應(yīng)用，導(dǎo)致最終推行不下去。但這些嘗試和探索給了我們很多有益的啟發(fā)：煤礦安全管理必須體系化，必須將國際標準本國化、將國家標準行業(yè)化，將傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結(jié)合，自主創(chuàng)新，研究一套針對我國煤礦特點的管理體系。
　　
　�。ㄈ�）國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局和國家煤礦安全監(jiān)察局的期望，堅定了神華研究煤礦風險預(yù)控管理體系的決心。2005年前后，我國煤礦安全生產(chǎn)形勢十分嚴峻，黨中央國務(wù)院和全社會高度關(guān)注。當時神華安全生產(chǎn)處在我國煤炭行業(yè)先進水平，國家安監(jiān)總局和國家煤監(jiān)局希望神華集團帶頭對煤礦安全管理問題進行系統(tǒng)研究，創(chuàng)新安全管理體制和機制，建立一套適合煤礦特點、管用的現(xiàn)代安全方法，以此促進全國煤礦安全管理水平的提升。在國家安監(jiān)總局和國家煤監(jiān)局的指導(dǎo)支持下，神華集團于2005年立項組織國內(nèi)六家科研院校，歷時兩年對現(xiàn)代安全管理理念、基本理論、風險預(yù)控管理方法、體系必備元素及構(gòu)成，進行了系統(tǒng)研究，提出了這套煤礦安全風險預(yù)控管理體系的基本架構(gòu)。2007年國家煤監(jiān)局在神華召開了推進會，并組織在全國百家煤礦試點推行這套體系，神華集團在全集團52個生產(chǎn)煤礦全面推行。2011年該體系作為一項國家安全生產(chǎn)行業(yè)標準予以發(fā)布。同年8月，國家安監(jiān)總局和國家煤監(jiān)局發(fā)文在全國推行。
　　
　　二、煤礦風險預(yù)控管理體系的主要內(nèi)容
　　
　　神華煤礦安全風險預(yù)控管理體系的主要內(nèi)容，包括一個流程、兩個理論、五個部分。
　　
　�。ㄒ唬┮粋�流程。即風險預(yù)控管理流程，是實現(xiàn)煤礦“人、機、環(huán)、管”四類危險源管控一致性、程序化的方法。該流程包括五個步驟：
　　
　　危險源辨識。發(fā)動全員對自己工作場所和責任區(qū)域內(nèi)的危險源進行逐一排查和登記，找出煤礦面臨的各類不安全因素到底有哪些。
　　
　　風險評估。對煤礦辨識出來的幾千條甚至上萬條危險源，進行評估分級，搞清哪些是重大風險，哪些是中等、一般的風險，進而明確安全管控的重點。
　　
　　風險管理標準和管理措施。依法制定危險源管理標準，確定危險源管到什么程度、達到什么標準才能不出事故，解決每個管控重點“如何管”和“如何管得有效”的問題。
　　
　　危險源監(jiān)測。在生產(chǎn)過程中，煤礦需要通過監(jiān)測危險源是否處于受控狀態(tài)，檢驗管控標準和措施實施的效果如何，動態(tài)排查事故隱患。
　　
　　危險源預(yù)警。對于監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)危險源未有效控制的情況，及時分級預(yù)警，促進現(xiàn)場迅速落實整改和控制措施，預(yù)防事故發(fā)生。
　　
　�。ǘ�）兩個理論。一是海因里希法則。根據(jù)該法則明確了我們安全工作基本原則，即防范大事故必須從消除小事故和隱患做起，將管理的重心下移、關(guān)口前移，變被動為主動，變事后查處為風險預(yù)控。二是內(nèi)外因事故致因理論。該理論闡明了煤礦安全生產(chǎn)事故是在內(nèi)因和外因共同作用下能量意外釋放的結(jié)果，要想控制事故的發(fā)生，就要控制事故的內(nèi)因，排除誘發(fā)事故發(fā)生的外因，為煤礦實現(xiàn)切斷煤礦事故因果鏈、建立風險預(yù)控管理流程奠定了基礎(chǔ)�；�于這兩個基本理論，我們設(shè)計了這套煤礦安全風險預(yù)控管理體系。
　　
　�。ㄈ�）五個部分。風險預(yù)控管理體系是按照系統(tǒng)化原則進行設(shè)計的，由風險辨識與管理、人員不安全行為控制、生產(chǎn)系統(tǒng)控制、綜合要素管理和預(yù)控保障機制五個部分構(gòu)成。這五部分既相互獨立，又相互關(guān)聯(lián)和作用，形成了以風險辨識與管理為核心，以不安全行為控制、生產(chǎn)系統(tǒng)控制、綜合要素管理為重點，以預(yù)控保障機制為支撐的全面的、系統(tǒng)的安全管理體系。
　　
　　煤礦風險辨識與管理。這部分我們設(shè)計了5個元素，其主要內(nèi)容在“一個流程”部分已經(jīng)做了說明，不再贅述。
　　
　　人員不安全行為控制。神華多年來事故統(tǒng)計表明，人的不安全行為占到了事故致因的90%以上。因此，我們在設(shè)計這套體系時，將不安全行為管控作為體系中的獨立部分。這部分從人員準入開始，從源頭上排查不安全行為人，到過程中強化人員安全培訓(xùn)，加強不安全行為梳理，矯正不安全行為，實施安全激勵政策，提高人員自主防范能力，降低不安全行為發(fā)生幾率，用7個元素規(guī)定了煤礦開展不安全行為控制工作的方法和要求。
　　
　　生產(chǎn)系統(tǒng)控制。這部分主要針對煤礦采、掘、機、運、通、地測、防治水等生產(chǎn)系統(tǒng)中工藝、設(shè)備和有害物等危險源的安全控制，依據(jù)《煤礦安全規(guī)程》、《煤礦安全質(zhì)量標準化標準》和其他適用的法律法規(guī)要求，明確了管控標準和要求。整個生產(chǎn)系統(tǒng)控制部分分為15個子系統(tǒng)，包含了112個元素。
　　
　　綜合要素管理。這部分我們設(shè)計了6個子系統(tǒng)23個元素，對“生產(chǎn)系統(tǒng)控制”之外的地面輔助作業(yè)、應(yīng)急救援、職業(yè)衛(wèi)生和健康服務(wù)、環(huán)境管理、承包商管理等，做了詳細規(guī)定，是煤礦實現(xiàn)全面、全方位管理不可缺少的部分。
　　
　　預(yù)控保障機制。為保障這一整套體系的有效運行，充分調(diào)動各級人員落實體系的積極性，我們用5個子系統(tǒng)14個元素，分別規(guī)定煤礦組織機構(gòu)、安全投入、考核與獎懲機制和安全文化建設(shè)等，確保體系各項要求的有效落地。
　　
　　神華煤礦風險預(yù)控管理體系五部分包含28個子系統(tǒng)、160個元素，基本覆蓋了煤礦安全管理的各個方面。為了提高體系的運行效率，我們還配套開發(fā)了信息化管理系統(tǒng)，作為煤礦風險預(yù)控管理體系的運行平臺。
　　
　　三、煤礦風險預(yù)控管理體系的重要作用
　　
　　體系推行初期，由于大家對體系了解不夠，重視不夠，推行工作困難重重，阻力很大。為此，集團公司多次舉辦了各個層次的培訓(xùn)班和經(jīng)驗交流會，并建立了強有力的考核獎懲機制。采用了子分公司月度、季度考核和集團公司年考核相結(jié)合的動態(tài)考核辦法。年終公布各礦排名，重獎重罰，并且培養(yǎng)和建立了一支近千人的體系培訓(xùn)老師隊伍和一支600余人的體系審核員隊伍，有效地推動了體系的實施，目前體系已在神華煤礦全部落地。
　　
　　經(jīng)過幾年的應(yīng)用實踐，我們總結(jié)體系的作用，大致有以下方面。
　　
　　（一）推動了全員參與，將安全責任落到了實處。以前我們的煤礦雖然都建立了安全生產(chǎn)責任制，但由于責任不具體、可操作性不強，安全生產(chǎn)責任制沒有真正落到實處。推行體系后，各礦依據(jù)體系設(shè)計的一系列考核指標，將各項安全工作責任分解落實到了礦領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門和崗位員工頭上，每項安全工作“誰主管、誰主抓、誰負責”分工清楚，每個領(lǐng)導(dǎo)負責幾個元素，每個員工負責幾項工作，責任非常明確。
　　
　�。ǘ�）提供了一套好的辦法，實現(xiàn)了危險源的全面管控。這套體系將危險源分為兩類，實行分級管理。一類是系統(tǒng)性危險源管控。以領(lǐng)導(dǎo)干部和業(yè)務(wù)部門為主體，開展系統(tǒng)重大危險源辨識與評估，并落實整改措施，防范較大以上事故。另一類是崗位危險源管控。以區(qū)隊、班組和一線員工為主體，開展崗位危險源的辨識與評估，制定針對性的管控措施并嚴格執(zhí)行，防范一般事故的發(fā)生。我們通過危險源的辨識確定安全管理的對象；通過風險評估確定安全管理的重點；通過管理標準的引入確定安全管理的依據(jù)和尺度；通過管理措施的制定確定達到標準的途徑和方法。最終達到員工自主管理的目的，切實解決了煤礦安全管理“管什么”和“如何管”的根本問題。
　　
　�。ㄈ�）實現(xiàn)了隱患治理的閉環(huán)管理和持續(xù)改進。這套體系以PDCA為運行模式，風險辨識與管理在PDCA循環(huán)運行中不斷重復(fù)完善，通過危險源監(jiān)測及時排查隱患，落實整改責任，形成了安全隱患排查、整改、消除的閉環(huán)管理的長效機制，使隱患排查治理制度化和常態(tài)化，切實把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。體系自身也在體系策劃、體系運行、體系考核評審和體系改進的PDCA循環(huán)中，不斷完善，持續(xù)改進。
　　
　　（四）注重過程控制，做到了安全管理的關(guān)口前移。我們以前的管理是以結(jié)果為主，查出一個問題處理一個問題，安全工作跟著問題跑。推行體系后，安全管理是以過程控制為主，通過風險評估提前想到過程中會發(fā)生什么，通過過程控制盡量讓其少發(fā)生或者不發(fā)生。這套體系從煤礦設(shè)計開始，覆蓋了礦井建設(shè)、生產(chǎn)直到礦井報廢的全過程。體系746項考核指標中，過程性指標有482項，占到64.6%，依靠嚴格的過程控制來提升煤礦安全績效。
　　
　�。ㄎ澹┖啽銓嵱茫�便于員工掌握。煤礦客觀存在的危險源多達幾千甚至上萬條，但就某一個具體崗位而言，通過危險源的辨識和風險評估需要管控的危險源只有十幾條，需要重點管控的也就幾條，而且都是工人每天要干的事情，工人比較容易掌握，安全培訓(xùn)的針對性更強。只要每個員工知道了本崗位的危險源，并嚴格按標準做到了，就能確保安全。例如，采煤司機在完成“割煤”任務(wù)時，需要按照7條標準規(guī)范操作，管理人員按照8項措施去管，確保標準執(zhí)行到位。其他各個工作崗位也是如此，真正做到了工人學有重點、干有標準，管理人員責任明確、管有措施。
　　
　�。�六）體系具有普遍的適用性。風險預(yù)控管理體系是針對煤礦行業(yè)特點的一套安全管理的方法，適用于不同類型、不同條件、不同規(guī)模的煤礦。只不過對于條件復(fù)雜的煤礦，危險源的數(shù)量要多一些，管控的難度要大一些，但理論和方法是相同的。實踐證明，對于風險多的煤礦，推行體系更有必要，效果也更顯著。
　　
　　神華集團公司推行煤礦安全風險預(yù)控管理體系后，取得了良好的管理成效。一是安全生產(chǎn)總體水平持續(xù)提高。2007到2011年，連續(xù)五年百萬噸死亡率保持在0.03以下，今年上半年全集團百萬噸死亡率為0.009；二是煤礦現(xiàn)場安全狀況持續(xù)改善。如原來基礎(chǔ)條件較差、管理相對薄弱的烏海能源公司所屬8個煤礦，在2011年度有7家達到煤礦安全質(zhì)量標準化國家級；三是各子分公司安全管理業(yè)績明顯趨好，特別是神寧公司取得2009-2011連續(xù)三年實現(xiàn)煤炭生產(chǎn)零死亡的成績；四是職工的安全意識明顯增強，員工不安全行為發(fā)生率明顯下降，神東公司近3年平均每年下降近30%。神華風險預(yù)控管理體系實踐時間還不算長，體系應(yīng)用過程中還存在很多問題和不足，我們將在以后體系實施工作中，繼續(xù)努力改進和完善。
　　
　　
　　來源：人民網(wǎng)-能源頻道