眾所周知，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，購(gòu)銷管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一頭是進(jìn)，一頭是出，兩頭控制不住，在其它生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)節(jié)約出來(lái)的效益就會(huì)很容易地流失掉，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益就不可能提高，實(shí)現(xiàn)集約經(jīng)營(yíng)就成了一句空話。購(gòu)銷行為主要發(fā)生在企業(yè)圍墻以外，不像生產(chǎn)環(huán)節(jié)那樣易于控制，容易形成管理的“盲區(qū)”因而失控。��

　　2000年以來(lái)，鄭州煤炭工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱鄭煤集團(tuán)公司）審時(shí)度勢(shì)，大膽改革煤炭購(gòu)銷管理體制，加強(qiáng)購(gòu)銷基礎(chǔ)管理工作，使企業(yè)整體效益大增，實(shí)力增強(qiáng)，2002年，按銷售收入排序，在全煤行業(yè)排名第32位，在全國(guó)工業(yè)企業(yè)中排名第510位。

　　1　改革煤炭運(yùn)銷管理體制，構(gòu)建集團(tuán)公司內(nèi)部銷售聯(lián)合體

　　1997年，我國(guó)煤炭市場(chǎng)疲軟，社會(huì)需求嚴(yán)重不足，煤炭銷售困難，價(jià)格下滑，煤炭企業(yè)舉步維艱。在這種情況下，集團(tuán)公司為發(fā)揮局、礦兩個(gè)積極性，廣開銷路，賦予各生產(chǎn)礦銷售權(quán)。全公司內(nèi)部除運(yùn)銷公司主渠道以外，另有11家銷煤?jiǎn)挝唬�還有39家集團(tuán)公司以外的煤炭經(jīng)銷單位。盡管鄭煤集團(tuán)公司各生產(chǎn)礦、各銷煤?jiǎn)挝欢紖⑴c煤炭營(yíng)銷，但煤炭市場(chǎng)容量卻沒(méi)有擴(kuò)大，并出現(xiàn)了各銷煤?jiǎn)挝恢�間爭(zhēng)市場(chǎng)、搶運(yùn)力、奪用戶的現(xiàn)象，而且愈演愈烈。由于多頭銷售，不注重信譽(yù)，管理松懈，煤炭銷售秩序混亂，分流外卸現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在途煤款急劇增加，煤價(jià)持續(xù)下滑，集團(tuán)公司蒙受較大的經(jīng)濟(jì)損失，致使全公司經(jīng)濟(jì)困難，不僅生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金無(wú)法滿足，甚至拖欠運(yùn)費(fèi)和稅款，其中拖欠鐵路運(yùn)費(fèi)最高時(shí)達(dá)數(shù)千萬(wàn)元。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，鄭煤集團(tuán)公司認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，冷靜分析市場(chǎng)需求，果斷推出實(shí)行煤炭銷售集中統(tǒng)一管理的政策，并通過(guò)該項(xiàng)管理遏制了銷售的無(wú)序局面，維護(hù)了鄭煤集團(tuán)公司形象。��

　　在內(nèi)部管理方面，明確運(yùn)銷公司是代表集團(tuán)公司的對(duì)外組織煤炭銷售的唯一經(jīng)營(yíng)單位，行使集團(tuán)公司對(duì)煤炭銷售的管理職能，并實(shí)行“五統(tǒng)一”集中管理，即由運(yùn)銷公司統(tǒng)一管理合同、統(tǒng)一管理計(jì)劃、統(tǒng)一銷售價(jià)格、統(tǒng)一組織運(yùn)輸、統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算，并組織了強(qiáng)有力地領(lǐng)導(dǎo)改革機(jī)構(gòu)，使集團(tuán)公司多頭銷售的混亂局面得到治理，迅速形成合力，明顯地增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在組織機(jī)構(gòu)上，把各生產(chǎn)單位的煤炭銷售職能進(jìn)行剝離，轉(zhuǎn)由運(yùn)銷公司在各礦設(shè)立運(yùn)銷分公司，代表運(yùn)銷公司管理各礦煤炭銷售裝車、計(jì)量、調(diào)車、統(tǒng)計(jì)等工作，從而形成了統(tǒng)一有序、高效靈活的新型營(yíng)銷管理組織，為煤炭銷售集中統(tǒng)一管理提供了體制和組織保障。��

　　集團(tuán)公司結(jié)合實(shí)際情況，把“五統(tǒng)一”集中管理分為3個(gè)步驟進(jìn)行落實(shí)和推進(jìn)。2000年2月底以前為第一步，研究制定政策，印發(fā)了“五統(tǒng)一”集中管理試行辦法。2000年3月至2000年底是第二步，進(jìn)行了銷售體制改革，成立了運(yùn)銷分公司，著重加強(qiáng)了對(duì)鐵路外運(yùn)煤炭的統(tǒng)一管理。2001年以來(lái)進(jìn)入第三步，煤炭運(yùn)銷工作實(shí)現(xiàn)了完全集中歸口管理，形成了內(nèi)部銷售聯(lián)合體。��

1999～2001年底，以“五統(tǒng)一”政策為核心的銷售管理體制基本形成，取得了十分顯著的成效：

　　一是徹底扭轉(zhuǎn)了鄭煤集團(tuán)公司多頭銷售、競(jìng)相壓價(jià)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的混亂局面，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)銷統(tǒng)售，理順了煤炭銷售秩序，提高了市場(chǎng)信譽(yù)，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，杜絕了分流外卸現(xiàn)象及呆帳、死帳的發(fā)生，維護(hù)了鄭煤集團(tuán)公司的整體利益，樹立了鄭煤集團(tuán)公司良好的企業(yè)形象。統(tǒng)管政策的實(shí)行，有利于企業(yè)實(shí)施發(fā)展和鞏固大戶戰(zhàn)略，不斷鞏固擴(kuò)大煤炭市場(chǎng)，特別是在煤炭市場(chǎng)需求增大的情況下，對(duì)集團(tuán)公司整體推進(jìn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)戰(zhàn)略，爭(zhēng)取效益最大化提供了支�┏��！—���

　　二是保證產(chǎn)銷平衡，促進(jìn)了集團(tuán)公司的安全生產(chǎn)，維護(hù)了礦區(qū)的穩(wěn)定。1999年集團(tuán)公司生產(chǎn)煤炭653萬(wàn)t，銷售煤炭675萬(wàn)t；2000年生產(chǎn)煤炭702萬(wàn)t，銷售743萬(wàn)t；2001年銷售煤炭851萬(wàn)t；2002年銷售煤炭886萬(wàn)t；2003年6月底，生產(chǎn)煤炭491.08萬(wàn)t，同比增加67.80萬(wàn)t，銷售煤炭485.06萬(wàn)t，同比增加86.80萬(wàn)t。��

　　三是經(jīng)濟(jì)效益連年大幅度提高。2000年全年綜合煤價(jià)達(dá)到107元/t，2001年綜合煤價(jià)126元/t，2002年綜合煤價(jià)156元/t，比1999年提高近60元/t，2003年6月底煤價(jià)同比提高6.85元/t。��

　　四是加強(qiáng)了煤質(zhì)管理，提質(zhì)增收。幾年來(lái)，對(duì)各生產(chǎn)礦、集團(tuán)公司按照發(fā)熱量高低浮動(dòng)煤價(jià)，結(jié)算煤款，各礦也將區(qū)隊(duì)工資與煤炭產(chǎn)量質(zhì)量掛鉤并按質(zhì)量實(shí)行獎(jiǎng)懲，通過(guò)建立嚴(yán)格的煤質(zhì)考核獎(jiǎng)懲措施，確保了商品煤質(zhì)量的穩(wěn)定和不斷提高，各礦煤炭產(chǎn)品均獲得市級(jí)以上“質(zhì)量免檢產(chǎn)品”的稱號(hào)，其中，超化礦“超化牌”煤炭還通過(guò)了ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，樹立了鄭煤產(chǎn)品良好的市場(chǎng)形象。��

　　2　革新煤炭物資供應(yīng)管理體制，促進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展

　　構(gòu)建“三集中、三分離”新型物資供應(yīng)管理體制。首先明確供應(yīng)公司是代表集團(tuán)公司對(duì)外行使采購(gòu)權(quán)，對(duì)內(nèi)行使物資供應(yīng)管理的唯一職能部門，直接領(lǐng)導(dǎo)和管理各礦的物資供應(yīng)工作，對(duì)各礦物資供應(yīng)實(shí)行人、財(cái)、物“三集中”管理，對(duì)各礦生產(chǎn)建設(shè)常用物資實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一儲(chǔ)備、統(tǒng)一配送。在供應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)部管理上實(shí)行采購(gòu)、質(zhì)檢、核價(jià)三分離，供應(yīng)公司行使采購(gòu)權(quán)，審計(jì)處行使產(chǎn)品質(zhì)檢權(quán)，企管處行使核價(jià)權(quán)，各司其職，每個(gè)環(huán)節(jié)要求既相互統(tǒng)一，又要相互監(jiān)督制約。��

　　完善組織機(jī)構(gòu)，適應(yīng)物資供應(yīng)管理改革需要。以各礦供應(yīng)科為基礎(chǔ)組建了物資供應(yīng)公司的供應(yīng)站，在集團(tuán)公司所屬各生產(chǎn)礦設(shè)立物資供應(yīng)站，在供應(yīng)公司總部增設(shè)了質(zhì)檢科、配送科，嚴(yán)把進(jìn)貨質(zhì)量，確保24小時(shí)配送供應(yīng)所需物資。加強(qiáng)計(jì)劃科、物價(jià)審計(jì)科的力量，制訂了《物資計(jì)劃價(jià)格目錄》，加大計(jì)劃科的事前控制力度，減少失誤，提高訂貨合同審計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，加大合同審計(jì)力度，增強(qiáng)透明度，杜絕暗箱操作。��

　　建立各項(xiàng)工作制度，確保物資供應(yīng)改革有章可循。在充分論證科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，先后起草制定了《鄭煤集團(tuán)公司關(guān)于改革物資供應(yīng)體制的實(shí)施意見》、《鄭煤集團(tuán)公司物資供應(yīng)管理辦法》、《鄭煤集團(tuán)公司物資供應(yīng)業(yè)務(wù)手續(xù)辦理程序》及《鄭煤集團(tuán)供應(yīng)公司物資質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)收管理規(guī)定》等工作制度，具體規(guī)定了改革模式，供應(yīng)公司與各生產(chǎn)礦職責(zé)劃分，物資計(jì)劃、采購(gòu)的管理，采購(gòu)資金撥付方式，物資供應(yīng)方式，價(jià)格結(jié)算及考核與獎(jiǎng)懲辦法；以用料計(jì)劃為中心，建立較為完備的業(yè)務(wù)流程體系。制定了較為具體的物資采購(gòu)供應(yīng)業(yè)務(wù)辦理程序，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作在新體制下順利運(yùn)行。有關(guān)質(zhì)檢管理的規(guī)定，加強(qiáng)了質(zhì)檢管理，建立了質(zhì)量監(jiān)督管理體系，全面加強(qiáng)了物資質(zhì)量監(jiān)督工作。以上規(guī)定為物資供應(yīng)改革順利實(shí)施提供了切實(shí)可行的制度保障，確保了業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)范有序、暢通無(wú)阻。��

　　加強(qiáng)物資采購(gòu)管理，規(guī)范物資采購(gòu)行為。改革后，集團(tuán)公司每月支付1000萬(wàn)元專項(xiàng)采購(gòu)資金集中使用,形成拳頭。在對(duì)外承付有了充分保障的情況下,尤其加強(qiáng)了物資采購(gòu)管理。制定《鄭煤集團(tuán)公司物資招標(biāo)采購(gòu)試行辦法》，并成立了以供應(yīng)公司經(jīng)理為組長(zhǎng)的物資招標(biāo)采購(gòu)小組，積極推行陽(yáng)光采購(gòu)工程，實(shí)行招標(biāo)采購(gòu),增加了透明度,杜絕了暗箱操作,堵塞了管理漏洞,使采購(gòu)價(jià)格大幅度下降；與其他兄弟單位橫向聯(lián)合、構(gòu)建松散的采購(gòu)聯(lián)合體,增加大宗物資的采購(gòu)批量；實(shí)行比質(zhì)比價(jià)會(huì)審采購(gòu)制度,推行最佳經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu),降低采購(gòu)成本。��

　　加強(qiáng)計(jì)劃、審計(jì)、物資驗(yàn)收及合理利庫(kù)工作。從源頭控制，加強(qiáng)采購(gòu)計(jì)劃管理，準(zhǔn)確編制好月度生產(chǎn)材料需用計(jì)劃；按照集團(tuán)公司“三分離”要求，供應(yīng)公司內(nèi)部也進(jìn)行了“三分離”，即采購(gòu)、審計(jì)核價(jià)、質(zhì)檢三部門各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約，提高了采購(gòu)質(zhì)量,加強(qiáng)了審計(jì)和驗(yàn)收工作；盤活庫(kù)存，做好利庫(kù)工作。

來(lái)源：中國(guó)煤炭
原作者：謝　添