三、神華寧煤集團(tuán)推行精細(xì)化管理的效果

通過兩年的實(shí)踐, 神華寧煤集團(tuán)精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)了從無到有的建立、從無序向有序的轉(zhuǎn)化、從點(diǎn)到面的推廣, 煤炭生產(chǎn)單位均構(gòu)建了精細(xì)化管理體系并按期推進(jìn)。通過精細(xì)化管理的實(shí)施, 集團(tuán)公司的管理方式進(jìn)一步規(guī)范, 經(jīng)濟(jì)增長方式實(shí)現(xiàn)了外延式增長向內(nèi)涵式增長的轉(zhuǎn)變, 實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理的近中期目標(biāo),企業(yè)管理工作取得了顯著的成效。

1. 建立并完善了以“四位一體”為工作機(jī)制的規(guī)劃與策劃體系�；鶎�49 家單位完善了這一工作機(jī)制。集團(tuán)公司、基層單位三年滾動規(guī)劃、投資預(yù)算、經(jīng)營測算、財(cái)務(wù)預(yù)算做到了統(tǒng)籌安排, 同步推進(jìn), 實(shí)現(xiàn)了“四統(tǒng)一”和“四歸口”, 優(yōu)化了規(guī)劃與預(yù)算流程, 減少了部門間推諉扯皮, 提高了規(guī)劃、預(yù)算質(zhì)量和效率。

2. 構(gòu)建了以“年度戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃”為執(zhí)行指南的責(zé)任體系。在三年滾動規(guī)劃的基礎(chǔ)上細(xì)化、深化、量化首年度戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù), 超前謀劃未來一年內(nèi)的工作, 并在時間、空間、責(zé)任人上分解落實(shí), 使各級管理者對全年工作做到早知道、早安排、早行動。

3. 構(gòu)建了統(tǒng)一、實(shí)時、靈活、安全的信息化網(wǎng)絡(luò)平臺, 在物流、經(jīng)營、人力資源、安全監(jiān)測、財(cái)務(wù)、辦公自動化等方面實(shí)現(xiàn)了管理信息化, 確保了瓦斯監(jiān)測、質(zhì)量管理、定額管理、成本費(fèi)用動態(tài)控制與分析等, 有力地支持了精細(xì)化管理工作的開展。

4. 健全了本質(zhì)安全目標(biāo)責(zé)任體系。安全指標(biāo)細(xì)化、量化到班組、個人, 層層分解落實(shí)。在安全管理上,對“三違”在統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了細(xì)致的類別劃分,將常見的“三違”事故分為A、B、C、D 四類, 逐步實(shí)現(xiàn)了人治管理向法治管理的規(guī)范。與2005 年相比,截至2007 年11 月, 百萬噸死亡率由0.348 降到0.1,重傷率由0.4 降至0.12, 輕傷率由1.49 降至0.9。

5. 建立了完善的定額管理體系。集團(tuán)及各基層單位根據(jù)實(shí)際情況分別制定了勞動定額、材料定額、水電消耗定額、設(shè)備定額、能耗定額等指標(biāo)體系, 2005 年相比, 截至2007 年10 月, 可控成本費(fèi)用比例由90%降低至80.4%以下。

6. 優(yōu)化了生產(chǎn)、經(jīng)管相關(guān)業(yè)務(wù)流程。神華寧煤集團(tuán)成立以來, 已對內(nèi)部流程進(jìn)行了兩次優(yōu)化, 使業(yè)務(wù)流程易于操作, 便于銜接。對分散的煤質(zhì)管理、地銷煤銷售資源等分別進(jìn)行了整合, 成立了煤質(zhì)檢測中心、地銷煤分公司等。與2005 年相比, 煤炭質(zhì)量、銷量、價格都有了大幅度的提升。