一個產(chǎn)能超過2000萬噸的鋼鐵集團(tuán)——山東大鋼集團(tuán)即將掛牌運(yùn)作。山東省國資委目前正緊鑼密鼓操作濟(jì)鋼與萊鋼合并事宜，為來勢正猛的鋼鐵重組浪潮再添助力！

    隨著我國鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、供大于求的深層次矛盾不斷顯現(xiàn)，各鋼鐵企業(yè)已更加謹(jǐn)慎地對待產(chǎn)能擴(kuò)張與結(jié)構(gòu)調(diào)整，而將競爭重點(diǎn)轉(zhuǎn)向追求差異化優(yōu)勢。這種新優(yōu)勢的打造，在很大程度上是伴隨著鋼鐵行業(yè)的重組并購進(jìn)行的。其中，以多年位居龍頭位置的寶鋼集團(tuán)最為顯眼。寶鋼華東市場聯(lián)合馬鋼、矚目濟(jì)鋼，西北市場新年伊始牽手八鋼又圖包鋼，華北市場與太鋼聯(lián)姻又劍指邯鋼。

    其間，武鋼重組鄂鋼、聯(lián)合柳鋼；鞍鋼與本鋼聯(lián)合；首鋼控股水鋼，首鋼與唐鋼合作成立首鋼京唐鋼鐵公司開始在曹妃甸建設(shè)臨海鋼廠；唐鋼、宣鋼、承鋼三大鋼鐵集團(tuán)合三為一，正式掛牌成立河北唐鋼集團(tuán)；沙鋼收購淮鋼；山東大鋼集團(tuán)也在加快組建步伐……

    當(dāng)前鋼鐵重組的六大模式

    國內(nèi)各大鋼廠的重組聯(lián)合方式各異，其成效也是各有千秋。在此，可將鋼鐵企業(yè)重組并購歸結(jié)為以下幾種主要模式：

    一是松散型的鞍本模式。鞍鋼集團(tuán)與本鋼集團(tuán)名義上實現(xiàn)了合并，但實質(zhì)上仍屬于一種松散型集團(tuán)。由于遼寧省獨(dú)特的原料、能源、市場以及運(yùn)力優(yōu)勢，鞍鋼、本鋼均制定了以我為主的發(fā)展規(guī)劃，增加了兩家企業(yè)實質(zhì)性重組的難度。但是，2006年鞍本鋼報表合并后，其鋼產(chǎn)量為2255.8萬噸，已超過寶鋼躍居我國第一大鋼鐵企業(yè)。寶鋼以2253.2萬噸，位列第二。

    二是實質(zhì)型的唐鋼合并模式。由于唐鋼、宣鋼、承鋼同屬河北省國資委，新的企業(yè)以唐鋼為主體，將宣鋼、承鋼的全部國有資產(chǎn)整體劃歸唐鋼，今后將進(jìn)行資產(chǎn)業(yè)務(wù)整合與企業(yè)改組改制。華凌集團(tuán)的重組也屬于這種模式，華凌兼并了三家企業(yè)，實現(xiàn)了“人財物”的合并：人員進(jìn)行重新布局，統(tǒng)一管理；公司設(shè)一個財務(wù)部，下設(shè)三個財務(wù)處。

    三是寶鋼式的跨區(qū)域重組模式。寶鋼的重組和擴(kuò)張道路多數(shù)是跨區(qū)域進(jìn)行的，但多是框架式重組，少資本層面內(nèi)容。如，寶鋼與馬鋼及太原鋼鐵結(jié)盟后，由于受地方政府態(tài)度影響，實質(zhì)性進(jìn)展并不理想。但業(yè)內(nèi)認(rèn)為，寶鋼合并八一鋼廠不僅速度快，而且稱得上實質(zhì)性合并。因為，寶鋼在合并八一鋼廠后，已經(jīng)開始上馬一個50萬噸鋼爐項目。

    四是通鋼式的多元化模式。吉林通鋼集團(tuán)在重組過程中，引入省外的民營鋼鐵企業(yè)，重組后的新通鋼集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)多元化，原通鋼集團(tuán)的國有身份也將被打破。

    五是簡單型的省內(nèi)聯(lián)合模式。如山東省正在進(jìn)行的濟(jì)鋼、萊鋼的合并，兩家企業(yè)同屬山東省國資委，合并起來外圍阻力較小。但是，因企業(yè)文化、資產(chǎn)狀況、工資收入、管理層人員安置等因素的影響，仍有一定內(nèi)部阻力。目前，山東省政府的重組方案已幾易其稿，仍未獲得兩家企業(yè)高層的完全認(rèn)同。

    六是上市公司互相持股模式。這種模式從參股到控股，完全通過市場化運(yùn)作。如，寶鋼收購了邯鋼大量流通股，目前已控股邯鋼上市公司。寶鋼也收購了濟(jì)鋼近1/3的流通股，成為濟(jì)鋼最大流通股東。但目前濟(jì)鋼仍堅守72%國有股不出手，從而使寶鋼難以取得控股地位。印度米塔爾鋼鐵公司則收購了華菱管線超過36%的股份，阿賽洛此前也計劃收購萊鋼38%的股份。

    鋼鐵重組虛多實少

    我國鋼鐵業(yè)重組聯(lián)合雖然路徑多樣，但當(dāng)前產(chǎn)業(yè)集中度卻遠(yuǎn)未達(dá)到業(yè)內(nèi)預(yù)期。2005年，我國前10位鋼鐵企業(yè)的鋼產(chǎn)量占全國的比例為35.38%。而據(jù)2006年前10個月的統(tǒng)計，這一比例下降為34.35%。這表明，我國當(dāng)前鋼鐵產(chǎn)業(yè)重組效果并不理想，甚至可以說產(chǎn)業(yè)重組尚未有多少實質(zhì)性動作。

    中國鋼鐵協(xié)會理事馬旺偉分析認(rèn)為，當(dāng)前影響重組企業(yè)水乳交融的主要因素有以下幾個方面：一是管理層利益問題。參與重組的鋼鐵企業(yè)都是國有大企業(yè)，各有自己的一套多年來形成的領(lǐng)導(dǎo)班子。合并后，必然會導(dǎo)致一部分人權(quán)力失去或減弱，由誰來當(dāng)一把手等問題難以協(xié)調(diào)。二是新體制與舊體制的矛盾問題。并購重組后的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，這必然與原有的管理體制存在矛盾，這都需要政府和出資人代表盡快解決。而且，企業(yè)文化不同，發(fā)展方向不一樣。要形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，需要很長時間進(jìn)行磨合。三是牽扯到企業(yè)具體利益，干部職工有顧慮。如企業(yè)贏利能力不一樣。如濟(jì)鋼目前人均收入五萬元，而萊鋼人均三萬元，兩家待遇差別很大。企業(yè)合并，首先不能改變職工的收入現(xiàn)狀，否則職工不答應(yīng)。四是地方利益問題，在跨地區(qū)、跨所有制的企業(yè)聯(lián)合重組中，如何分配稅收是影響并購重組成敗的一個很重要問題。原企業(yè)所在地地方政府財政收入將受影響，地方政府官員的態(tài)度會影響到國資委。

    但是，鋼鐵重組是大勢所趨。關(guān)鍵是如何在重組并購中減少震蕩，盡量實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，鋼鐵業(yè)重組并購宜分步驟實施，不可強(qiáng)行“拉郎配”，追求一步到位。第一步，可以先進(jìn)行松散型合并，先把牌子掛起來，組成個大董事會，以便于統(tǒng)一規(guī)劃，集中資金辦大事。第二步，把銷售公司合起來，設(shè)立銷售部，制定統(tǒng)一的銷售政策。第三步，是人事方面的統(tǒng)一，這不僅是統(tǒng)一調(diào)配公司的管理、技術(shù)人員，更重要的是分流和安置職工。最后才是資產(chǎn)合并，把各自股份公司合并，才等于實質(zhì)合并了。

來源：經(jīng)濟(jì)參考報