2002年4月10日，河北省委調(diào)任張文學任峰峰礦務(wù)局局長、黨委書記。此時，他面臨的是前所未有的困境：累計虧損8.4億元，拖欠職工工資7800萬元，拖欠職工醫(yī)療費6600萬元……
�牐� 怎么辦？曾經(jīng)在這里工作過近20年，當過采煤工、技術(shù)員、科長、礦長、副局長，又做過省煤炭工業(yè)局副局長的張文學，憑著對全局深刻了解和對全國煤炭形勢的清晰洞察，提出了“減負瘦身，做精蓄勢，從而實現(xiàn)做大做強”的思路，拉開了大刀闊斧改革創(chuàng)新的帷幕。機構(gòu)“消腫”舞起龍頭擺龍身
�牐� 2002年底，峰峰開始“變臉”：集團公司機關(guān)先行改革，原來的42個職能部門、1200多人，一下子精簡到20個部門、285人。比如，原來的組織部、人事處都是十五六個人，現(xiàn)在合并為組織人事處共10個人。原來的生產(chǎn)處、機電處合并為煤炭生產(chǎn)部，總工辦、地測處、科技處合并為科技發(fā)展部。根據(jù)形勢又新成立了戰(zhàn)略發(fā)展部、資本運營部。有10名有專業(yè)技術(shù)強、實踐經(jīng)驗豐富的基層干部，被聘為機關(guān)部門的主要負責人。
�牐� 隨之，集團公司又對各二級單位機關(guān)進行改革，以產(chǎn)量定編，年產(chǎn)100萬噸以上的煤礦機關(guān)定編80人；100萬噸以下定編60人；新建井新機制定編50人。二級單位機關(guān)機構(gòu)改革完成后，共精簡職能部門113個，精簡人員540人。
�牐� 通過兩級機關(guān)改革瘦身消腫，為實現(xiàn)改制奠定了體制基礎(chǔ)。2003年7月8日，是“峰峰人”永遠銘記的日子，峰峰集團有限公司成立，實現(xiàn)了由工廠制向公司制的歷史性跨越。企業(yè)“瘦身”抖起精神迎挑戰(zhàn)
�牐� 峰峰集團衰老礦井多，輔業(yè)單位多，經(jīng)濟效益差，歷史包袱重。針對這些情況，集團公司實施“五個一批工程”即：做大做強一批、專業(yè)化重組一批、放開搞活一批、主輔分離一批、關(guān)閉礦產(chǎn)一批。
�牐� 2004年以來，先后完成了機械制造分公司、地質(zhì)勘探處、工程處、設(shè)計院、建筑總公司等8個單位的輔業(yè)改制，7093名職工實現(xiàn)了身份置換。對各類中小企業(yè)，按照產(chǎn)權(quán)制度改革的要求，采取股份制、股份合作制以及轉(zhuǎn)讓、出售等多種形式進行改制，有109個小企業(yè)完成了產(chǎn)權(quán)制度改革，占總數(shù)的43.3％。
�牐� 如此大面積改制，他們卻完成得非常順利，這“平穩(wěn)過度”在于他們細致工作、民主監(jiān)督和陽光操作。凡涉及到職工利益的方案及表冊都做到公開公示，接受群眾監(jiān)督。做到了凡改制單位職工的安置方案，按程序都通過了職代會的表決通過，其中7個單位的通過率在95％以上。
�牐� 改制后，各單位自立自強，煥發(fā)出生機與活力。8個輔業(yè)單位與上年同期相比主營業(yè)務(wù)收入增加7120萬元，利稅增加2713萬元，凈利潤增加2641萬元。疏通“血脈”物暢其流強機體
�牐� 峰峰集團每年有10余萬種設(shè)備材料價值10多億元的物流，原來采購渠道分散，集團、礦、廠都有采購權(quán)，百里礦區(qū)分布著數(shù)百個儲備物資的小倉庫。因為形不成批量，采購價格降下不來，由于缺乏考核監(jiān)督機制，“漏洞”多，占用資金多，使大量物資積壓失效報廢。
�牐� 經(jīng)過大量細致深入的工作，峰峰集團逐步建立起新的物資供應(yīng)體制，實行“三集中”物供管理，即取消各廠礦的物資采購、儲備職能。由物供分公司進行集中采購、集中儲備、集中配送。集團公司建立了1000多平方米的物資超市，實行超市化、代儲代銷管理，建立了嚴格的市場準入制度。對進貨廠商嚴格考核。物供超市現(xiàn)擁有物資2500多種。并在集團公司12個廠礦單位建立了井口物供超市，實行代儲代銷，實現(xiàn)了零庫存。各生產(chǎn)部門需用物資時，可24小時在井口超市隨用隨領(lǐng)。
�牐� 新創(chuàng)建的物供機制，三年來降低采購成本1.24億元；節(jié)約運輸費創(chuàng)效益1467萬元；代儲代銷物資8億多元，減少資金占用節(jié)約利息296.9萬元；超市化管理共創(chuàng)效益16591萬元；盤活積壓沉淀在庫的閑置物資高達4000多萬元。物供分公司經(jīng)理李建忠稱“這樣健全、完善的物供管理體系在全國煤炭系統(tǒng)也是首屈一指。”市場導(dǎo)向內(nèi)涵發(fā)展創(chuàng)效益
�牐� 對于煤炭銷售，過去峰峰集團實行的是集團公司和各礦廠兩級銷售制。各礦廠為了把煤炭產(chǎn)品賣出去，紛紛施展“才能”“占領(lǐng)市場”，有時幾個礦同時向一個用戶推銷煤炭，結(jié)果反被用戶各個擊破，造成了“兄弟相煎”。
�牐� 為了以市場為向?qū)�，充分發(fā)揮集團銷售優(yōu)勢，增強抵御市場風險能力，實現(xiàn)整體效益最大化，峰峰集團于2003年初對所有煤炭產(chǎn)品實行收購制集中管理。即，由煤炭運銷分公司將各礦、廠的煤炭產(chǎn)品按照內(nèi)部市場機制完全收購，然后再把煤炭產(chǎn)品出售給各個用戶，實行調(diào)度、質(zhì)檢、銷售、結(jié)算、回款“五統(tǒng)一”。
�牐� 實施“五統(tǒng)一”以后，峰峰集團利用營銷網(wǎng)絡(luò)，及時捕捉市場信息，快速應(yīng)對市場變化，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益最大化。特別是峰峰集團根據(jù)近年來精煤是創(chuàng)效主要方面的實際情況，確立了以內(nèi)涵發(fā)展為主的主攻方向，依托兩個中央洗煤廠和相關(guān)礦洗煤廠，優(yōu)化資源配置，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，精煤產(chǎn)量由2002年的294.2萬噸，到2005年達到505萬噸，內(nèi)涵發(fā)展實現(xiàn)了效益最大化。2003年以來，峰峰集團煤炭銷售收入平均每年增收9.3億元，其中精煤平均增收7.8億元。

來自：工人日報